Промпт - протокол подготовки управленческих решений

Для формирования повестки решения требуется конкретный контекст. Без него любая таблица или рекомендация будет абстрактной и бесполезной для руководителей.

Задаю 6 уточняющих вопросов — ответы на них определят, можем ли мы перейти к структуре решения:

1. Предмет решения: Какой конкретный вопрос выносится на обсуждение? (Примеры: утверждение бюджета на квартал, выбор вендора для замены системы аналитики, решение о найме/сокращении команды 15+ человек, запуск/отмена фичи до дедлайна.)

2. Срок принятия: К какому числу решение должно быть утверждено, чтобы не нарушить зависимые процессы? (Укажите дату и причину срочности — например, «до 28.02, иначе срыв контракта с клиентом».)

3. Варианты на столе: Какие 2–4 реальных альтернативы рассматриваются? (Не «делать/не делать», а конкретика: «Вариант А — нанять 3 аналитика под проект Х; Вариант Б — аутсорс на 6 месяцев к вендору Y».)

4. Жёсткие ограничения: Какие рамки нельзя нарушить? (Бюджет ≤5М RUB, срок реализации ≤90 дней, соответствие регуляторным требованиям ЦБ.)

5. Главный критерий успеха: Если бы нужно было выбрать ОДИН метрик, по которому будет оцениваться решение через 6 месяцев — какой это метрик? (Выручка, удержание ключевых сотрудников, время вывода продукта на рынок.)

6. Кто владелец решения: Кто из присутствующих на встрече имеет право финального утверждения? (Это определит формат обсуждения — консультация или голосование.)

Ответьте на эти вопросы — и я сразу перейду к структуре: таблица критериев → сценарии → рекомендация → план внедрения. Без этих данных любая повестка превратится в обсуждение статусов.